集团型企业——特别是大型国有集团企业，曾经成为中国现代经济系统中的从导经济单位，集团企业运做模式和利润获取体例，也曾经成为中国甚至全球办理实践专家们的关心核心。这些大型集团企业不只遍及构成了“母—子—孙”三层级的组织和管控架构，并且其正在管控运做和利润挖掘上的手段之老到、手法之娴熟，也曾经到了令其它企业所无以望其项背的境地。

　　虽然从全体上而言，“母—子—孙”是一个协同运做的系统，可是我们稍加研究便会发觉，子集团正在这一布局中饰演着举脚轻沉的脚色：从上往下看，子集团是鞭策集团全体成长的一群虎狼之师；而从下往上看，子集团又是旗下各孙公司分进合击地批示中枢和统筹从体。这种承先启后、卡位咽喉的计谋性地位，惹起了我们对子集团的极大乐趣。能够毫不夸张地说，集团管控之成败，“功”正在子集团，而“利”更正在子集团。正在本系列中，我们成心从“利润”创制的角度对子集团的奇特“功能”进行揭示。

　　利润创制是本系列的一条从线。起首，我们从三层级的集团管控系统运做揭示了利润创制的奥妙；其次，对专业化子集团正在利润创制中的焦点功用进行了系统阐述；最初，进一步地，我们还对子集团持续和优化利润创制机制进行了探究和思虑。所有这些阐述，旨正在向读者展现出一个清晰的集团管控架构的同时，深切揭露所谓的集团价值最大化不单单是各营业板块的利润拼集，更是正在子集团做大做强根本上的一种价值集成。

　　子集团的打制及其运做是本系列的一个核心。现实上，对于专业性的子集团的打制，既是一种机谋，也是一种手段。中国企业不只该当学会若何自动去“创制”一个子集团，同时还需要学会若何成立各个子集团之间的彼此咬合和共生、以至是裁减断根的机制，而更主要和具有遍及意义的是，若何实现这些子集团对部属孙公司的管控，则是更进一步的利润创制和子集团价值最大化的现蔽空间。

　　母公司多元化投资，最初必需走到依赖子集团的专业化办理的境界，多元化投资的母公司不成能再多元化办理，必需构成母公司特地管进入计谋和退出问题，子集团（子公司）特地管运营问题，财产整合问题的分层决策，分层运做的款式。只要如许的运做才能保障母公司最大化地操纵计谋，投资，决策等共机能力来把握市场的脉动。而子公司正在保障完成母公司根基企图的前提下，勤奋运营出更大的运营性，效率性价值。

　　唯有子集团强了，不只能完成母公司下达的利润要求，还能援助母公司的内部买卖的要求，援助其他的弟弟妹妹们，集团才能赢取更多，更大，更强劲的利润。

　　实正强大的集团要有如许的款式：一头狮子带着一群豹子、一群豹子又率领若干群土狼。而现正在很多集团的款式是：一头狮子带着一群羊、一群羊又率领若干群土狼。“母强、孙强、子不强”，因为总部的权力没有下放，二级公司不控制对三级公司的标的目的调整、严沉投资、人事任免、财政协划一权力。

　　纵不雅当今纵横全国、奔驰商场的大型集团型企业，无不驯养着以多个强势专业化子集团为代表的一群虎狼之师，这些子集团正在各自财产范畴里桂林一枝、夺得冠军，配合为整个集团的成长开疆拓土，翦灭群雄，可谓居功至伟、创利无限。

　　而现正在仍有良多集团型企业企业，无论是对子集团正在整个集团架构中所处地位的认知，仍是具体的对子集团以及子集团对孙公司的管控还具有很大的提拔空间。本系列连载着眼于研究集团全体布局中子集团的奇特意位和感化，来深条理的注释集团赢取利润、实现价值最大化的终极奥妙，冀望能为中国企业耸立于世界豪强之林指出一条计谋性通道！

　　集团构成一种变形金刚式运做，分歧子集团（子公司）各有计谋标的目的，完成分歧使命，有的子集团（子公司）争取现金流，有的挣取人脉和关系，有的挣取谍报和消息，有的背起维稳的使命，但有的子集团要正在其他子集团各负其责后，构成的集团内部特殊情况中去获取巨额利润。

　　不管其他做后盾、做支持、做内部协同的子集团如何运做，其实集团需要一个子集团完成如许的一个使命：正在集团承担了各种使命之后，子集团必需把整个集团吃的亏、做的贡献、构成的社会效益等所形成的潜正在利润表达出来，转化出来。

　　西方较遍及的是基金司理式的资产组合式集团。其特点是考虑的是若何找到一个更好的公司，投资进去，若是该公司好，就能够继续增持，若是该公司欠好就减持。最较着的就是波士顿矩阵和GE麦肯锡矩阵，就是这种典型的思虑，把子公司分为三六九等，好的就强烈投资，中等就一般投资或不雅望，差的就维持或退出。是一种只计较投资体价值，不考虑各个单位之间化学反映，不算大帐的做法。这是一种典型的西体例的理财不雅和运做不雅，这和整个西方的市场化程度是高度分歧的。

　　对于该公司的高管层来讲，不管他们是多元化仍是专业化，素质上，他们就是一个基金司理，他们正在办理一堆资产组合，而这堆资产组合，评价的尺度也很简单，就是看这个资产的报答率若何。由于现代企业分工细，各个企业本身的办理就是浩劫题，更况且考虑复杂的多财产之间的协同运做，所以这种看似一根筋的做法反而可能是一种更合适西方的做法。

　　再加上西方职业司理人多是财政或营销等做实务营业身世，长于微不雅运转，量化办理，这种人正在西方大集团里面很容易走到高层来。更滋长了这种风气。

　　所以，大企业里面进去鼎新的刀斧手，这些人的列传的时候，你们看得很清晰，这些人往往是财政或者是运营身世，或者是营销身世，对微不雅操做很是熟悉，很明白地可以或许判断每一块的营业合作力若何。

　　中国由打算经济转型向市场经济迈向的过程中，大量利用的就是这种哺育式的做法，这种哺育式的做法，它的劣势曾经充实释放，正在相当长时间里面，我们会被它的短处所牢牢地围困。

　　哺育式集团，母公司的从业是吃亏的，但用这个吃亏从当局或社会上换来一些其他高度赔本的财产，完成集团的运做，这就是哺育式集团。好比说赫赫有名的交通投资行业，都是用这种体例，交通投资做高速公路很难赔本，可是高速公路做下来当前，沿线地产，矿业资产，准入门槛比力高的一些派司，本地的ST公司，通盘给他吃下来，一些优良国有企业，比力合适的前提和政策地处置给我，做交投本身是难赔本的，但分析运做是赔本的。

　　分析性商社，凡是有商业，实业，金融三类公司交叉持股形成一个头尾相咬的雷同苯环的布局，形成一个大的对外的收集。

　　实业缔制产物，缔制价值，然后由商业把这个价值实现互换。金融促使实业和商业高效运转，从社会上分享金融本钱收益，使得金融本钱和商业的贸易本钱，和财产的实业本钱，三个本钱无效运转。

　　当然分析商社必然还包含着现性的一块——投资板块，对分析性商社而言投资既是一种社会性的热点发觉，远见，对机遇的金融性的获取，同时又可以或许抢先机，无效地操纵本钱的手段，去规避因周期带来的各类损耗，所以它是双线运做，金融、实业、贸易、投资四个板块之间的连线运做，别的一块则有强大的哺育效应。

　　操纵辛迪加、卡特尔、托拉斯等等，包罗新型的一些虚拟化运做的体例，来完全集团化运做，联盟化运做。这种集团公司相互之间并不必然有产权关系，像卡特尔，典型的就是一个发卖商联盟，就是形成一个发卖商联盟，我们大约价钱正在几多以内，或者几多以上，低过这个价钱，我们剩下的几家结合起来踩你，曲到赏罚得你不敢跟我们违约，赫赫有名的欧佩克，还有普京正要成立的国际天然气联盟，都属于这种辛迪加式的运做。

　　当然最高境地是托拉斯式的运做，整个财产里面，其他企业由于产能过剩不要再出产了，把资产委托给我，我给你折一个股权，由我运做这么大一块残剩产能。一般从导厂商的运做方式，就是停掉部门产能，使得供需关系恢复均衡，从而起头赔本，德比尔斯是这么做的，洛克菲勒是这么做的。将来辛迪加、卡特尔、托拉斯的运做还会越来越多，阿里巴巴也是操纵这种形式，完成一个虚拟集团的运做。

　　至于产融连系、金融控股集团等，其实只不外是如许一些集团化运做的一些特例，它并没有超出我们所谈论的集团的范围。

　　集团的各个子公司之间强烈地发生化学反映，完成一个打群架效应。好比神华集团，挖完煤当前发电，同时做煤化工，煤制油，同时运做物流，做根本设备如铁路，还做口岸，连续串做下来，神华就形成了一个一鱼多吃的效应。

　　过去良多企业就是会商一个企业是多元化仍是专业化，但现正在我们不再会商这个问题，我们就会商，不管你的从题之间看起来是不是离散的，但我们就会商你内正在是不是透过一条线，把你的财产串起来，这就是所谓的新协同效应。

　　过去的协同效应，看我们能不克不及结合采购，结合营销，现正在新协同效应逃求的是能不克不及透过一种运做模式的设想，从而使得各个板块，可以或许呈现这种变形金刚，或者迭加效应，一鱼多吃效应，

　　这种集团又能够分为两类，一是纯内部买卖为从，是以公司的哺育效应为从，以协同效应为辅的。当然完完全全地靠内部哺育，内部买卖的公司，是不存正在的，几多公司规模大了当前，必然会纳入一些社会化运做，这种社会化运做，其实是一种价值的转移，由于谁都晓得，社会资本、金融资本，一旦到公司里，一旦到企业里，颠末企业的一圈运转，放大效应其实长短常大，所以政商合一的公司为什么收益这么高，其实也很好理解。

　　集团管控相当于一个奥秘的地下城市的结构和构制，分歧的子集团承担分歧的功能，构成城市的功能。各个功能模块之间构成一个漏斗，最终所以的要素都被鞭策，汇聚到此中几个焦点子集团中。这种管控系统就是集团汇聚利润的一个布局。

　　多个企业通过产权关系形成一个经济结合体，形成母子公司关系，我们笼统称为一个集团。不管是现实上存不存正在产权关系，哪怕他们之间通过常年购销合同构成虚拟企业，多者之间必然存正在节制、安排关系。好比巴菲特正在这么多公司里投资，他只是搭公司管理的顺风车。他相信只需该公司有成长性，该公司的管理值得相信，他就只做好该公司的不管事的董事。

　　而丰田总部对下面的曲属公司进行办理和安排的同时，还对部属的若干家外协公司，通过持久供货合同和闻名遐尔的及时办理制来进行节制。哈默没法子把这种情况归为集团管控，只好把这种对本人投资的若干子公司，孙公司以及大量公司的超鸿沟办理取节制叫做Ｘ整合。

　　投资从体公司对所投资公司的安排取管控，以及延长到外协公司的安排取管控都被归结为集团管控。颠末多年的实践，我们成立了如许一个集团管控系统设想思绪——管理+节制+宏不雅办理。

　　母公司不成能间接办理子公司，必需正在子公司的章程，董事会议事法则决策法式，专业委员会的运做等多个方面来进行预埋——把当前要行使的权力正在法理里面进行提前的商定，由于正在法理里面的初始划定，能够正在办理中衍生出太多的细则和办法，一个正在法理里面的好的预埋，能够把本身以及全社会正在过去合伙合做过程中，设立子公司过程中的经验教训全面做个提前的束缚，按平易近间的说法就是丑话说正在前面。

　　有良多人认为节制只不外是办理的此中一个本能机能，其实那里所谓的节制只是过程节制罢了。正在这里的节制讲的是事前，事中，过后三个维度的立体节制：事前节制就是正在进行子公司的管理布局，计谋，组织等根源性的系统设想时，通过思绪设法影响和输出到子公司的轨制制定中去，对将来子公司运做中的一些功能和鸿沟进行束缚，从而达到“决和总正在开和前”的目标。

　　1、事前节制：最常见的就是母公司把本人试探整合出来的一整套管控系统轨制全数或部门复制到子公司里面去，还有就是母公司节制子公司的计谋制定，运营打算和预算，从而把子公司运转的法则制定权拿走，通过逛戏法则的制定和点窜来调控子公司；

　　3、过后节制：就是所谓的再节制，通过考核，节制，风险办理，审计等过后阐发，过后发觉等手法来逃溯和反射子公司的运做过程的问题取忽略，从而维护出资人好处。

　　通过母公司的宏不雅办理，来实现集团公司内部，以至超出集团鸿沟的计谋性节制和计谋性质公司财政和运营特征组合办理。

　　1、宏不雅调控。按照集团价值最大化的企图，正在子公司之间来回安排，设置装备摆设客户，资产，资金和人才等资本，鄙视了子公司的管理，但强化了集团的全体能力。当然这里面有给子公司中小股东进行弥补的道义问题，但能够通过时间和方式来节制，不会侵蚀当前好处，保障强行堆集的完成。

　　2、价值创制。以母公司牵头的各类集团价值创制(规模效应，协同效应，收集效应，速度效应，范畴效应，布局效应)的轨制化，组织化，能力化办理。

　　3、轨制整合取输出。以母公司各个分析部分牵头的针对各个子公司的各类办理轨制，流程的同一整合，设想和输出，复制到子公司内部去，以及母公司节制流程和焦点风险点，子公司为从进行营业轨制的整合，梳理，并由母公司审核核准后施行的这种做法。

　　集团的组织层级至多有三级以至三级以上，所以对于集团来说，正在计谋的设想过程中，组织中各个条理承担着分歧的职责，以三个组织条理的集团为例，各个条理的正在集团计谋办理中的职责划分如下图所示。

　　虽然计谋的构成和施行过程中集团公司各个层面有分歧的职责划分，但正在全体运做上仍然要求集团公司各个从体之间密符合做，打破各类边界，实现无缝毗连，获得取单体公司分歧的计谋管控结果。不然，集团公司的计谋就会变得四分五裂，由于集团公司的存正在而获得的劣势好比计谋协同效应等就会荡然无存。

　　除了做协同的子集团以外，实正形成集团支柱的往往是实正做效益的子集团，这种子集团是集团经济中制制利润的焦点。

　　一个合理的子集团的打制，必需构成凹地效应，把所有的集团结构，付出，社会运营所存储的能量挖掘出来，转化出来，所以它和母公司的功能共同，分工，脚色共同就成了集团实现利润的环节。

　　良多集团营业分布太广，使得统一地区往往有若干子公司正在分离运做，协调性太差不说，正在当地的投资结构的合理性也不脚，若是内部合作没管好，以至会惹起子公司对总部的绑架。

　　所以，设置以协调区域内多个子公司（往往是多元化的）为焦点工做的处事处或事业部，或子集团，就是为了协调区域内的当局公关，金融，不动产，和商务工做的无机展开，但这种工做的展开中偶尔性和小我道要素太强，共性的能够做为参考的工具太少，它是协调性质而非专业化扶植导向的，正在此不做深切切磋，也许该当为它来个专着。

　　正在集团多元化投资过程中，风险跟着所介入的行业之间的离散性而指数级放大，所以天马行空，四周抓住被低估资产和财产空白的可能性越来越大，但投资取运做之间的冲突会随之增大，财产进入计谋的创制性和斗胆，难以掩饰因运做能力低而导致的眼高手低。

　　所以，专业化、分版块办理、分层级决策就成了一个必然和主要的决策，分离了风险，通过专业化运做支持投资理念，使得一个好投资案不至于因运做能力低而不得不放弃。同样通过专业化运做，使得集团脱节用规模和新投资去喂养成长，去堆利润的尴尬，使得各个板块呈现较好的报答，来反哺总部的投资，或者通过强大的报答来支持财产组织进入不变期后的集团。

　　过去板块是多个公司或独立核算单位形成，我们采用归并同类项等手法使之发生协同效应，但还未实正实现集团化运做。缺乏以下动做使之就是个归堆，而不是集团化运做。

　　1、透过板块计谋，使得板块和外界之间若何形成一个生态链，必需保障本身正在此中饰演链从；2、通过内部门工，使得各个孙公司之间形成环环相扣的内部买卖；3、通过内部价值链从头分段，构成对外合作力；4、逃求板块价值最大化（当然这不克不及和整个集团的逃求冲突）；5、各个孙公司之间，人力资本、财政、学问、轨制流程的高度共享。

　　只要专业化运做，才有持续成长和获得高绩效的可能，所以当对外打劫式开采进行不下去了，当国度，财产不服衡成长中冲浪式成长不克不及再持续，合作使得行业利润接近，必需靠办理要效益时，专业化办理成了不起不进行的选择。

　　良多公司的特殊能力和关系很是充沛，但由于财产板块大小不均，大板块也许把公司的这种资本操纵了，但小板块就用不上用不脚，未能把这种能力充实释放出来，所以通过把各个板块专业化成长，做大做强就能把这种影响力用脚。

　　过去良多企业认为财产之间是个零和运做，所以死力正在体内练武功，嫁祸他人，导致财产往往被摧毁性催熟，谁都没法把财发脚，本来若是从容的运做一个周期，正在分歧时段挣分歧价值段的钱，可以或许使得利润堆集极大化，支撑企业不断上台阶，但现正在由于大师都打劫行业而不去扶植，所以谁能发不了脚够的财，是个多输的场合排场。

　　而当集团统筹板块，使得各个板块操纵集团的力量，从容去组织财产，办理生态链，积极指导，冲击行业粉碎者，连合行业扶植者，最终使得一个保守的零和思惟变为多赢导向。

　　专业化运营还有一个说不出口的来由，当母公司感应集团里面处处都是麻烦，都是接不起来的断线头的时候，它就麻爪子了，不敢再成长，转为守势，但若是你一贯不是靠内涵式运做，而是外向式运做（意义是集团靠拿进来机遇，项目，并购占廉价等输入价值为从，内部只是以粗暴的简单运营，挣出一个一般的报答即可）的话，你俄然转为内涵式运做生怕是东施效颦。

　　所以伶俐的集团会用最快时间的用几个靠得牢的子集团守住活火山，让后方平稳不要迸发，母公司乘隙从外面再拿工具进来，但这种做法不成持续，必需两条腿走路，外向式运做来开空间，堆厚资本，抢来时间和机遇，同时培育内涵式成长能力。

　　专业办理办公室，若是是这个脚色的话，就意味着子集团或事业部仅仅是母公司的一个构成部门，母公司忙不外来，所以委托子集团专业化地去办理一下，母公司取子集团之间，并没有严酷的监视和委托关系，这种法理上的关系，只不外是一个忙不外来了，管得太宽了，所以你专业化的细化去办理一下，这时候的子集团，其实是个很特殊的分析性的母公司的一个较大的部分而言，它只是整个母公司功能的一个构成部门，这种特殊的形态，正在企业里面并不少见，而这时候的子集团，往往仍然是办理的一个构成部门，它对于孙公司而言，是一个严酷的办理者和被办理者的关系，这是第一种。

　　把孙公司里面能够归并正在一路，能够高效运做正在一路，能够专业化搭建正在一路的功能集中正在一路，再辅之以部门行政性的功能，它相当于是孙公司的提纯物和高生态级此外孙公司，所以从底子上来说，和前者分歧的是，这种子集团，其实本身就是孙公司的一种净化版，它取母公司的关系，就是办理者和被办理者的关系，而第一种环境傍边，是办理者和办理者代表的关系，第一种环境傍边，母公司、子集团一路分工地来办理孙公司，而正在第二种环境傍边，母公司办理子集团，然后由子集团来，母公司把子集团当作一个完整的点，不再往下管了，至多不操太多的心了，等于你孙公司，你子集团向母公司担任，而孙公司是你子集团内部的家务事，这是最常见的两种情况。

　　随母公司的脚色的变化和整合使命的变化，刚起头你子集团就是孙公司的一个提纯物，高级形态，慢慢慢慢把你子集团拔高到母公司的派出部分的地位上来，把正在特殊整合期间的那些人，再别的放置，把子集团权势巨子搭建起来了，功能搭建起来了当前，再换上母公司更相信，更相信的人，来更高效地把子集团运做好。当然也有别的一种环境，刚起头派相信的人，权势巨子人下去，先把资产、债权、漂帐、吃亏先去掉，比及他运做得像模像样了，我再礼聘一些专业的人，或者就干脆把孙公司的人拔上来，所以第一步，等于是处置陈帐，第二步是上台阶优化运做，它是个过渡性的脚色。

　　正在母公司和孙公司之间不断地操纵二级公司的特殊身份，操纵它分歧期间的分歧功能，正在这个过程傍边，子集团一曲是母公司鼎新的一个东西，并没有长时间的规划，只是它完成鼎新的一个平台，这种环境并不常见，可是一旦发生的时候，往往会发觉，需要母公司具备强大的调配能力，需要母公司正在运筹上面，具有高视阔步的能力，这个才可以或许完成这几种子集团的搭建。

　　有些上市公司，本身就是二级子集团的焦点公司，子集团以其为抓手和平台展开运做。上市公司本身取子集团之间的沟通要优良，而子集团就是要通过上市公司，把这一条财产链把握好，整合好，可是反过来说，上市公司由于监管等缘由，良多资本，好比说资金等等，拿不出来，只能正在上市公司里，子集团必必要做好持久的认识和预备，不然这种子集团搭建就成问题了。