军令篇即是组织授权的话题，在科学分钱里面也是非常重要的一个环节。科学分钱就是分权、分名、分利。之前很多企业在分利和分名上有非常多的探讨，本次系列文章重点给大家介绍一下分权。

　　分权就是我们说的“军令如山”，授权的核心在于解决企业如何应对在后疫情时代充满的不确定性。不确定性如何调动企业每一个环节的主观能动性？在这过程中授权显得尤为重要。

　　这些问题的出现核心在于企业面对不确定的时代，如何让组织的敏捷性提高，能够应对随时变化的环境，避免一管就死，一放就乱的现象。本文将为大家分享组织授权管理的五大误区。

　　第一个误区就是后端指挥前线作战，导致企业的资源错配，战机贻误。前面指出的第六大问题“为什么前端火烧眉毛，后端还一动不动”，其实就存在指挥链路没打通的问题。后端指挥前线的根本原因的就是企业权限和资源的掌握在中后台部门，前方没有作战指挥权。

　　一方面前方作战要层层请示，不能快速应对多变及不确定性的环境。当下环境非常多多变，已经不像是以前挖一口井，打个十米就有水了，现在打个100米还不见得，还要打1000米。在这个情况下企业的后端相对来说对前线的感知，对前线的信息没那么敏锐，如果还是用后端指挥前端的这种打法，容易误判形势，甚至瞎指挥，贻误战机。

　　第二个方面就是中后台部门往往在前线没有感受到炮火的时候，出现“我能什么我批示什么，我有什么我给什么”的情况。而不是前方作战需要什么，后台给什么，这样就容易导致资源的错配。

　　举一个非常典型的例子，比如说某家企业在作战的时候有可能还在陆地上，他要的是一个越野的坦克，但是后端呢，根据它的理解，只有一艘轮船，没有坦克，于是就把轮船送过去。

　　这个例子有点夸张，但是回到企业的经营来说，在企业的中后台给资源的时候，有没有考虑前方的真实需求？比如人力资源部，是不是搞了一堆KPI？搞了一堆任职资格？而忘了其实前端无非就想招一个合适的人。所以要给关键的点进行评价，而不是要一堆庞大的工具。

　　比如华为，强调的是一线呼唤炮火。比如说经常提到的“如何划小经营单元”、“如何打赢班长的战争”，把这种炮声传递到企业的后端。在战争中不是后勤部队打仗，需要的是在前端的连、排甚至班一级的小分队来呼唤资源。

　　就像美国大片里边，由两三个人，四五个人组成一个小分队，直插到敌人的心脏。但他后端其实是有航空母舰、无人机在支持着。打仗时前端一定要甄别前方的敌情，把经度和纬度精确地传递到后端。需要什么样的炮弹，要多少剂量，由前线的小分队进行呼唤。这样的打击更精准，弹药也更加充分。

　　还有一种情况就是前方在呼唤炮火，但是后端不支持不响应，后端掌握着资源和权限，导致前方再怎么呼唤，我也不听你的，后端还是任由想怎么干就怎么干。而华为为了避免这个情况，它强调的是养兵与用兵“拧麻花”，战区主战、军种主建。这里在权限设置上来分开战区。

　　军队的管法其实也是这样，国家有五大战区，战区要主战的军种指的是什么？海陆空。海陆空要练兵、做武器，强化军种的能力。但是真正打仗的时候，假设中国和印度边界冲突了，怎么打仗？在西南战区要呼唤炮火：要什么样的军种？要什么样的武器？这是战区说了算。其实华为也是严格遵守这种打法——各个代表处来助战，为区域的经营结果负责，决定公司卖什么产品、要攻打什么客户，要实现多少的业绩。那在这个基础之上匹配相应的权力。

　　第三个点也是非常重要的——这个机制如何运转起来？华为强调机关的资源化，把资源市场化。有一句非常经典的话：前方有权没资源，后端有资源没有权。就是前端有权，但是资源掌握是要来呼唤的。

　　呼唤了之后，后端有资源，没有使用权。前端在作战的时候呼唤了资源，资源是有成本的，要付费的，这里面就形成了资源结算的一种关系。前端在作战时呼唤了后端，后端的资源是要付费的，如果后端的资源给得不到位，那可以选择不付费。

　　以这种机制前后双方相互制衡，前端呼唤资源时就不会肆意呼唤，企业要考虑投入产出比。后端提供资源时也得要考量，不能随便地要个坦克，我还给个航母，要是提供不到位是可以不付费的。

　　以这种方式前后端相互制衡，就会减少前线作战的盲目性，也会给后端提出明确的要求。这个机制的建立，让前后端都共同发挥各自的价值，让前线呼唤炮火的精准度，以及后端提供炮火的实配性围绕作战能够实现。

　　给大家分享一张比较形象的图。比如左边是各种区域，企业可以理解为区域也是销售，或者是作战的一线单元。很多区域或者销售可能是按事业部、按产品、按区域、按渠道划分，先理解为承担一线作战任务的人，都是这个战区。其他不在一线的例如研发、供应链、交付、财务后台等等，都是要做能力建设的。核心就是让听得见炮声的人来指挥作战。

　　海底捞就有一个如何授权到一线去的典型案例。比如经营权，店长有菜品的调整和选择，计件的单价，店庆等等的权利。人事任免权，店长还有人事任免权。

　　如果是门店类的企业，店长是作为一线炮火的班组长，承担最小作战单元的责任。包括财务审批权，不同级别有不同的商务权还有打折免单权，甚至一线员工都有免单打折权。这就完美体现了让一线呼唤炮火，给一线充分授权了。海底捞有很多权限设置的及时激励权，还有救助基金，5万以下的店长可以直接审批。

　　总结有以下几句话：钱要体现公司意志，权要听得见炮声。让听得见炮声的人来呼唤炮火，让听得见炮声的人来指挥作战。这就是经常在科学分钱里面也会提到的，在分钱上有没有体现公司的战略，有没有体现为客户创造价值，甚至有没有体现企业文化。权要听得见炮火，让一线有充分的授权能够调用资源，能够快速的应对作战环境，采取相应策略。

　　企业都知道要授权，但是如何实现呢？管控大于经营，表现的就是事事请示，层层上报。企业设置权限的时候，审批的链条很多。

　　如果开发一个产品，人力资源、总经办都要签一个字，每个部门人人都有责。看似人人在负责，但人人都不负责。这样的流程效率低下，同时责任也不明确，员工也缺乏活力。干一个事要签十个字，非常影响工作效率。

　　根本原因在什么呢？最主要是有的企业授权基于风险考虑，或者是基于以往工作的习惯，尤其是在中小企业。规范化的企业在运转的时候，还没转的那么平顺，在过程当中还带有以往工作的习惯，每个事都希望能有把控，这导致了事事审批层层加码，风险的是控制住了，但事也没办成。

　　第二个原因就是下属事事请示，层层上报。下属故意或者是不故意的，把所有的事往上批，但其实是在推卸责任，不敢担责也不敢决策，把风险都丢给上司。

　　企业在设置权限的时候，一定要考虑管理是要为经营服务的，出发点是要创造价值，是要以客户为中心的。在优秀的企业里会强调每个环节都要创造价值，既然要有个审批，那审批的这个点要解决什么问题。比如说开发产品，如果你是财务，要审批投资回报；供应链要审批，核心要考量后续在产品生产，采购方面的匹配性；如果考虑总经办，人力资源部还去审批，又是解决什么呢？所以不能为客户创造价值的部门，不能为客户创造价值的流程都要砍掉。

　　第二个华为也特别强调的，就是基于信任和简化管理。它强调的是一个规则性简化过程的考核与监控，能够释放组织和个人努力的能动性，找到一些关键点而不是事事没有想清楚就一窝蜂爬上去，导致所有的事情效率非常低下。

　　华为成长为这么伟大的企业，也并不是一天成就的。在华为刚开始的时候，也基本上是一种集权式的管理。但逐步地，随着公司的规模越来越庞大，为了应对经营的复杂性，任总把权力都逐级授权下去了，到目前为止，他仅仅保留了一票否决权。

　　把这个关键点抓住，建立护城河，同时，把所有的经营管理权限都充分地授权下去，让末端具有非常高的灵活性。为了让前方的作战队伍有很强的灵活性，就要强调眼睛对准客户，眼睛对准客户要有一定的权限。屁股对准领导，让领导更多的是服务型的。这种经营的打法也能够快速地适配客户的需求以及环境的变化。

　　职位大，权限大，职位小，权限小。企业会根据职位的大小，一刀切来授权，而不是根据作战的需要进行有效授权。根本原因就是授权时仅仅依据职位大小，不考虑作战需要，以及员工个人的能力和责任。

　　华为强调的不是做得最高的人最有权，而是让最明白的人最有责任心的人最有权。那么最明白的人是谁呢？其实我们强调的就是在某一个业务板块，那个最有责任心，对这个事能想得最清楚的人。简单来说就是让专业的人来指挥，不要外行来指挥内行。让最明白的人，最有责任心的人来做最正确的决策。

　　第二个关键点的就是不看职位，看贡献。华为为了体现公平、公正的原则，作战指挥的权限按照责任与贡献来确定每个员工的级别，同时根据他的级别和能力、贡献，来分钱分名分利。要打破官本位的思想，打破按资历按职务的分权机制，要让更有才华的，更有贡献的人升官发财。越有责任心的人，贡献越大的人，他的权限就会授得越充分。

　　很多企业授了权，但是责任结果没有明确，导致权力泛滥却无人担责，也容易滋生腐败。同时有些员工授了权，但是遇到瓶颈困难的时候又是推脱，又是怕得罪人，但是公司在机制上又没有匹配起来，所以导致授权没有担责。根本原因的是权力和责任不匹配，有权无责。

　　核心的是授权的目的要有利于打粮食，让每个部门都要作用于有限的产粮。要明确每个部门的价值定位，责任中心的定位。前中后台，前线是为了服务客户，多打粮食；中台是提升炮弹的能力和精准性；后台关键的是要维护流程机制体系的建设。每个部门都有相应的价值定位，根据价值定位的进行责权利相适配。

　　第二个点的是权责要对等，让责任做事，有效支撑多打粮食。比如华为的考核是责任结果导向，具备了这个权，同时考核、评价、义务，也同样是要匹配起来的。所以需要承担什么样的责任结果，就需要匹配相应的权力。

　　有的公司会走到一个极致，授了权就彻底放权。如果授权没有制衡，过程不监督，事后不问结果，就容易导致失控。授权其实也是一把双刃剑，如果运用得当公司就会受益；如果运用不当则造成权利的滥用，甚至权利失控，经营结果得不到保障。

　　强调授权要充分授权，但不代表等于彻底放权。授权是建立在充分信任的基础上，但是对下属再信任，授权也应该有一个限度，要注意权力的平衡与制约。

　　比如华为任总是把所有的权基本上都授了，但他还保有一票否决权。要对权力加以监督与干涉，保证运作的灵活性，同时也保障管控的风险性。

　　第三个是授权要进行有效监控。只有授权没有监控肯定会失控，所以必须进行有效的监控，要随时知道被授权人，是否遵章行使了授权，要及时评估被授权人行使权利以后的结果。

　　华为在充分授权的同时，在数据上其实也在把控，所以关键的一句话：权力下移，责任下沉，数据上移。结合上文五个误区来看，权力要下放到一线，一定要让听得见炮声的人来呼唤炮火，指挥作战。责任要下沉，逐步地把数据和经营结果能够随时进行监控。

　　除了日常的监控之外，经营数据的监控也是非常重要的。通过数据上移，把一线的经营数据掌控在公司的层面，能够监控到经营的一些偏差。同时也可以对授权、经营进行纠偏。

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